5 самых распространенных причин краха бизнеса

Безвременная кончина того или иного бизнес-проекта может случиться и по причинам, не зависящим от предпринимателя. Скажем, слишком обострилась конкуренция. Или потребитель охладел к предлагаемому продукту. Может, просто не повезло: ваша фирма начала работать не где-нибудь, а в Новом Орлеане, причем как раз за несколько дней до урагана «Катрина». А может, сотрудник, которому вы доверяли, мухлевал с деньгами или у него возникли серьезные семейные проблемы.

Но иногда, как это ни горько, приходится признавать, что бизнес идет ко дну из-за вас самих. Так что, когда дела складываются неважно, каждый предприниматель должен, прежде всего, посмотреть на себя со стороны и подумать, не в нем ли корень всех бед.

Entrepreneur попросил нескольких специалистов разного профиля рассказать о наиболее типичных ошибках. Конечно, их может быть и 500. Но мы согласны с экспертами — пять из них встречаются чаще всего.

Микроменеджмент

Обычно советуют первым делом понять, что проблема налицо. Чудесно, но как это сделать? Несколько признаков, которые могут свидетельствовать о том, что вы в своей фирме, простите, каждой бочке затычка, называет Маргарет Морфорд, владелица и президент консалтинговой The HR Edge из Брентвуда (Теннеси):

- например, «ваши сотрудники обозначают проблему, но никогда не предлагают, как ее решить», — говорит она. Это может означать, что они знают: бессмысленно напрягаться, вы все равно сделаете по-своему;

- у вас слишком высокая текучесть кадров;

- кто бы и какой бы проект вам ни представлял, вы всегда внесете изменения.

«С течением времени вам будут приносить на рассмотрение совсем «сырые» планы, потому что зачем стараться, если босс все перевернет по-своему», — предостерегает Морфорд.

Рик Энос, один из учредителей бостонской фирмы Study-Smart, предлагающей репетиторские услуги для детей всех возрастов, от детсадовцев до выпускников школы, кое-какие из вышеперечисленных симптомов заметил в своей компании. В частности, большую «текучку». Очень скоро он осознал, что его сотрудников гнетет излишняя опека с его стороны. Когда в 2000 году Энос (31 год) и его партнер Грег Зумас (29 лет) только начинали дело, они все делали сами. И это естественно, они же были стартапом, штат не набирали. Но, и когда у них появились сотрудники, компаньоны довольно долго продолжала работать по-прежнему.

Энос и Зумас скрупулезно изучили собственную манеру вести дела и приняли меры. Сегодня, по их словам, сотрудники StudySmart:

- понимают, чего от них ждут работодатели — задачи им ставятся четко и ясно;

- имеют возможность получить дополнительную подготовку и подключить дополнительные ресурсы, если это необходимо для достижения цели;

- располагают свободой маневра;

- регулярно докладывают о проделанной работе;

- понимают, что, если станет ясно, что выйти на намеченные показатели может не получиться, контроль со стороны собственников усилится, возможно подключение другого сотрудника. Зато, если все пройдет как надо, сотрудник заработает признание начальства и коллег и получит большую самостоятельность.

Такой многоступенчатый подход кому-то покажется слишком сложным, но он позволяет владельцам фирмы предоставлять служащим определенную свободу, а это важно. Текучесть кадров в фирме снизилась, открыты отделения в семи городах, а оборот за 2006 год составил примерно $3,2 млн.

Что бы вы ни предпринимали, изжить микроменеджмент можно, лишь действуя систематически и последовательно. Особенно если все в фирме привыкли, что с любыми трудностями надо идти к вам, и только к вам. На этот случай есть рекомендация Морфорд: «Каждый раз, когда кто-то приходит к вам и поднимает какой-то вопрос, спрашивайте: а вы как думаете, что тут можно сделать? Если у вас будут возражения, скажите: если мы поступим, как вы предлагаете, что тогда делать с тем-то и тем-то? Дайте человеку время подумать. Он или найдет выход, и тогда вы должны будете согласиться с его вариантом, или придумает что-то другое».

Неэффективные затраты

Питер Д'Арруда, автор книги Financial Safari, готов поделиться советами с теми, кто пытается расширить свой бизнес, располагая ограниченными средствами: «Тут важнее двигаться небольшими шажками, а не огромными прыжками. Вспомните сказку про черепаху и зайца — мораль совершенно очевидна: тише едешь — дальше будешь».

- РАБОЧЕЕ ПОМЕЩЕНИЕ. Если ваш бизнес — розничная торговля, то, конечно, тут важнее всего «место, место и еще раз место», признает Д'Арруда. Но, если вы занимаетесь чем-то другим и клиентам по большому счету все равно, где вы сидите, почему бы не подобрать что-то попроще?

- СОТРУДНИКИ. «Если нужны рабочие руки и вы можете оправдать затраты на расширение штата, флаг вам в руки», — говорит Д'Арруда. Но добавляет, что каждый новый сотрудник — это дополнительные расходы не только на зарплату, но и на страховку, на тот же компьютер. И это надо учитывать, принимая окончательное решение. «Нетто-брутто можно считать, если вы берете кого-то на $10 в час, то реальные расходы на этого человека будут составлять $6–20 в час — с учетом всех факторов».

- ТОРГОВЫЕ ЯРМАРКИ. «Многих весь этот блеск и мишура захватывает и дезориентирует, и они заказывают на таких ярмарках-выставках слишком много всего, — считает Д'Арруда. — Такой перебор может в одночасье убить фирму».

Ответьте себе на вопрос, зачем вы тратитесь на то, что на самом деле вам вовсе не нужно. Джим Строуп, автор Managing Leadership, считает, что тут можно пострадать от завышенной самооценки. «Иногда в голову предпринимателям и впрямь приходят стоящие идеи, и тогда они начинают думать, что столь же гениальны во всем, от маркетинга до операций и менеджмента, — говорит Строуп. — И тогда стойкое неприятие ими предложений и советов друзей и консультантов может оказаться губительным и для них самих, и для их бизнеса».

Погоня за клиентом

Погоня за каждым клиентом — пустая трата времени, сил и денег. Добиваться следует благосклонности так называемых идеальных клиентов, настаивает Майкл Ловас, учредитель учебно-консалтинговой фирмы About People из Кольберта (Вашингтон), которая как раз и специализируется на том, чтобы помочь бизнесу начать лучше понимать потребителей, заинтересовывать их и поддерживать с ними постоянный контакт.

Ловас считает, что необходимо не жалеть времени и сил, чтобы понять, чем именно продукт или услуга вашей фирмы привлекает постоянных клиентов. Получение конкретных отзывов от потребителей должно стать для вас первейшим делом. Такую информацию надо обрабатывать, анализировать и обобщать, и в конце концов вы поймете, что нравится людям больше всего. «Ориентируясь на их собственные формулировки, вы сможете провести, что называется, тонкую настройку маркетинга и адресовать месседж тем, кто ценит то, что вы делаете».

Надо сделать так, чтобы постоянные клиенты воспринимали вас не как желающего влегкую «слупить с них бабки», а как партнера по жизни. Оливия Фокс Кабейн, автор The Pocket Guide to Becoming a Superstar in Your Field, предостерегает предпринимателей: не следует «слишком активно и навязчиво предлагать клиентам все без разбора. Людям не нравится, когда им что-то откровенно «впаривают».

Опора на ключевых сотрудников

Партнер Майкла Ловаса по бизнесу Пэм Холлоуэй перечисляет причины, по которым такая опора — потенциальная причина катастрофы: «Эти люди могут уйти в другую фирму, стать жертвой несчастного случая, заболеть, умереть, наконец. Большинство об этом не задумываются, но такое случается сплошь и рядом. Нам довелось как-то работать в одной газете, где в бухгалтерии практически все документы по дебиторской задолженности велись одним служащим. А тот слег с инфарктом, и все встало, потому что все концы были только у него».

Ясное дело, если вы вдруг понимаете, что слишком многое в вашей фирме зависит от кого-то одного, возникает вопрос, как это исправить.

Холлоуэй рекомендует поразмышлять: есть ли у этого человека стимул, чтобы делиться с другими своими знаниями и помогать коллегам на практике, или вы поощряете его не за это, а за результат его собственной работы. Тут, правда, есть одно «но», признает Холлоуэй: сотрудник может подумать, что, раскрывая собственный опыт другим, он тем самым, перестает быть фаворитом при выборе кандидата на вышестоящую должность. Кроме того, это занимает много времени — учить других и при этом еще и свое дело делать. Так что стоит подумать, как тут все организовать.

Джим Кристалл, председатель и глава известной нью-йоркской компании Frank Crystal&Co., рекомендует страховать финансовые риски, которые могут появиться в связи с тем, что по тем или иным причинам ключевые сотрудники «выпадут из оборота». Кристалл считает, расходы на такую страховку следует рассматривать как инвестиции в персонал, а также в будущее фирмы.

Нельзя допускать невнимания к цифрам

Как добиваться максимальных финансовых показателей? Фил Уилкинс из Лексингтона (Кентукки), консультант и автор книги Own Your Business, Own Your Life: 21 Strategies for Becoming a Wealthy Entrepreneur, предлагает несколько способов. Большинство из них сводится к тому, что если вы не думаете все время об итоговых цифрах, то вам придется изменить свое к ним отношение или как минимум нанять кого-то, кто только о них и будет думать — финансового директора.

Если вы все-таки хотите заниматься этой стороной бизнеса сами, то Уилкинс рекомендует регулярно проводить совещания по текущему обороту и издержкам. Сам Уилкинс, владеющий тремя бизнесами, включая учебно-методическую фирму Diverse Wealth Systems, еженедельно встречается со своими менеджерами и ежедневно просматривает сводки.

Он также предлагает не поскупиться на широкоформатный календарь для сотрудников, на котором отмечались бы дни всех платежей — от зарплат и оплаты счетов поставщикам до налогов и взносов за аренду или ипотеку. Еще он советует плотно работать с банком, чтобы ваша фирма, завоевав хорошую репутацию, в дальнейшем могла получать кредиты под оптимальный процент.

«Вести переговоры надо по всем вопросам, — считает Уилкинс. — Всегда надо помнить: вы — владелец бизнеса и потому дорогой клиент для банка, что и нужно использовать в своих интересах».

Как видите, все взаимосвязано: научившись не тратить деньги впустую, вы улучшите итоговые показатели. Поменьше микроменеджмента — и у вас появится сразу несколько грамотных и думающих сотрудников, а не один-два. Не гоняйтесь буквально за каждым клиентом — и вам не придется расходовать средства там, где такие расходы неэффективны. Итак? Самосовершенствуясь, вы совершенствуете свой бизнес.

Столкновение характеров

Бывает, отрицательно на развитии бизнеса сказывается то, что его владелец — человек не то чтобы очень общительный и коммуникабельный, считает Терри Бэйкон, бизнес-коуч и автор книги What People Want: A manager’s Guide to Building Relationships That Work. «Мне случалось с этим сталкиваться в моей практике», — говорит он.

В большинстве же случаев ему приходится работать с «микроменеджерами». Готовя свою книжку, Бэйкон опросил 500 служащих и выяснил, что 87% из них больше всего на свете хотели бы, чтобы их босс им доверял, что «микроменеджмент совершенно исключает». Но есть и другие малоприятные личностные особенности. Например, когда собственник требует, чтобы все делалось только как он сказал, а все несогласные могут увольняться, когда в отношениях с подчиненными нет и не бывает человеческой теплоты и понимания их проблем и, наконец, крайний эгоизм.

Первым делом нужно осознать проблему, говорит Бэйкон: «Вы должны понять, что дело именно в вас». На этом этапе Терри Бэйкон рекомендует воспользоваться услугами коуча, но в принципе подойдет любой, кому вы доверяете и кто может позволить себе быть с вами откровенным и «держать перед вами зеркало так, чтобы вы смогли увидеть себя таким, какой вы есть, и понять, что происходит».

Бэйкон советует время от времени неформально обсуждать эту тему с каждым служащим или хотя бы с ключевыми сотрудниками. Их надо спрашивать, как, на их взгляд, идут дела, что получается, что делается не так. «Таким образом завязывается открытый диалог, персонал понимает, что может высказать свое мнение, и никаких крутых мер за этим не последует, — считает Бэйкон. — Это едва ли не лучший способ узнать, что о вас думают люди».

Источник: www.alti.ru