«Срок годности» сотрудника

Как входящим в зону риска топ-менеджерам избежать профессионального выгорания? Существует ли такое понятие, как "срок годности" сотрудника?

От ресторанов до креативщиков

Член совета директоров компании «Конфис», бизнес-консультант Нина Литвинова уверена, что эмоциональное и профессиональное выгорание сотрудника существует в любом виде бизнеса, и оно тесно связано с понятием «срока годности»: «Если говорить про рестораны, то чем выдержаннее персонал, тем он лучше. Это как вино или коньяк. В высокотехнологичных индустриях действует то же правило, так как важно, чтобы работники знали малейшие детали и делали многие операции „на автомате“. А вот в креативном бизнесе выдержка уже является скорее минусом, чем плюсом: любой специалист в любой нише спустя два года зашоривается, выгорает. И с этим ничего поделать нельзя — каким бы человек гениальным ни был, ему следует менять работу или вообще сферу деятельности».

Эксперт не понаслышке знакома с феноменом «выгоревший менеджер». Когда в компании небольшой штат работников, критический момент можно вовремя выявить, а кроме того, есть возможность видеть настроение человека, общаться с ним, давать рекомендации, советы, то есть всячески помогать и предотвращать кризис. Но когда организация большая, то уследить за всеми физически невозможно, поэтому остается только возлагать надежды на отлаженную систему и, соответственно, на людей на местах, которые должны понимать ситуацию и работать с каждым индивидуально. «Когда случаются сбои, в первую очередь следует смотреть вглубь и искать системную ошибку. В идеале компания должна делать все, чтобы выгорания не наступало, потому что первая и главная его причина — усталость из-за неравномерного распределения нагрузки», — уверена Нина.

В ресторанах люди имеют посменный график, и у них есть возможность отдохнуть, но управляющие зачастую работают по 12 и более часов в сутки. Как с этим бороться? Например, отдел по работе с персоналом компании «Арпиком» решил вспомнить хороший опыт советских времен и организовал комнату отдыха со специальными массажными креслами, столом для пинг-понга, настольными играми. Еженедельно каждому сотруднику предоставляется два часа отдыха. Также есть комната для обучения, где можно посмотреть видеокассету или почитать литературу для самообразования. При этом человек может посвятить свободное время и семье.

«Мы тоже формируем в компании культуру отдыха и объясняем, что этому обязательно следует уделять пристальное внимание, — рассказывает Нина Литвинова. — У нас существует понятие „длинный выходной“ — это когда топ-менеджеры, работающие в первую очередь на результат и нередко находящиеся на работе до ночи, раз в два месяца берут к своим обычным двум выходным дням еще два и на этот период не имеют право оставаться в Москве. Управленец обязательно должен выехать за границу или в пансионат за город, причем, как правило, за счет компании. Администраторам такая возможность предоставляется раз в полгода, поскольку их ритм менее насыщенный. Это первый шаг в борьбе с выгоранием».

Принудительный отдых

Однажды Нина Литвинова предложила генеральному управляющему компании отпустить весь топ-персонал в отпуск одновременно. Сначала он был в шоке от такого нестандартного предложения, но все-таки рискнул и не прогадал: бизнес не развалился, а менеджеры научились работать самостоятельно. Эксперт уверена: именно руководство должно формировать у сотрудника понимание, что хороший отдых — это залог эффективной работы, ведь никому не нужны «выжатые» люди. И еще одно золотое правило: все в жизни следует делать с удовольствием, а тем более работать — только таким образом можно построить карьеру и благосостояние. Если же работать исходя исключительно из финансовой мотивации, оставляя себя и свои желания позади, то как раз высок риск быстрого выгорания.

Человек сам решает, что для него правильнее, но работодатель все же должен приучать своих сотрудников к эффективному отдыху, правильной организации времени. «Когда мы ввели программу „дополнительный час отдыха“, специально сняли под нужды компании фитнес-куб, думаете, от желающих отбоя не было? Напротив — все как привыкли работать, как роботы, так и продолжали, поэтому иногда людей приходится практически заставлять отдыхать», — сетует Нина.

Вторая причина выгорания — рутинность, монотонность работы, и эта проблема также знакома менеджерскому составу компании «Арпиком». В данном случае важно вовремя дать человеку возможность выполнить новые функции, то есть найти те переключатели, которые отвлекут его от рутины. Третий фактор — это когда человек не видит перед собой перспектив. Решением является индивидуальный подход к каждому сотруднику, понимание того, что он хочет и ждет от своей работы. «Наша компания делает ставку на семейственность: мы часто вывозим на корпоративные мероприятия или тренинги менеджеров с их женами, мужьями, детьми и нанимаем для них аниматоров, — делится опытом Нина Литвинова. Многие дети очень сдружились между собой, и когда один сотрудник хотел уйти из компании, то ребенок ему просто не дал. Он просто не представлял, как его папа будет работать среди других людей. Но когда у человека нет перспектив, удерживать его всеми силами не стоит. Так, однажды наш ведущий бухгалтер был вынужден уволиться именно по этой причине. Хотя это был прекрасный, ответственный, профессиональный сотрудник, мне пришлось его отпустить: главного бухгалтера мы уволить не могли, а „высасывать из пальца“ должности, прибавляя человеку несуществующий объем работы и ненужные функции, считаю бессмысленным».

«У меня в практике был случай, когда человеку для отдыха требовался длительный перерыв — это была единственная возможность исправить ситуацию, — продолжает Нина. — Если у компании есть возможность, пусть оплатит двухнедельный отпуск. Мы тогда так и сделали, а потом обсудили с этим человеком, что ему требуется для душевного комфорта». Но иногда сотрудник уже настолько измотан, что его приходится отпускать. В компании «Арпиком» был показательный случай, когда один работник вернулся почти через год и сказал: «Я отдохнул, и теперь хочу работать в полную мощь и только у вас».

Засиделся в кресле

Иногда топ-менеджер, что называется, засиделся в кресле. Иными словами, его работа перестала быть эффективной и полезной для компании. Наиболее очевидный маркер — это когда человек отказывается от принятия решения и передает практически все свои полномочия подчиненным. Безусловно, есть здоровое делегирование, когда функции равномерно распределяются, но когда они полностью уходят в другие руки, это свидетельство того, что менеджер уже не хочет эффективно работать. Второй признак — человек выглядит уставшим, апатичным, ему ничего не интересно, глаза не горят, он уделяет работе меньше времени, чем обычно. Третий показатель, также косвенный, состоит в том, что сотрудник оказывается вне зоны контроля над ситуацией. В этих случаях его нужно либо переместить на другую должность, либо в корне пересмотреть мотивацию.

Мы говорили о том, что в некоторых отраслях, в том числе и ресторанном бизнесе, чем человек выдержаннее, тем лучше для дела. Но в контексте управленческих должностей есть ограничения: пять лет на одной позиции могут привести к выгоранию, а дальше нужно расширять задачи, объемы и ставить новые цели. Нина Литвинова вспоминает: «Наш бизнес строили пятеро стартапщиков. Затем обычно приходит команда, занимающаяся „оперейшеном“ и ежедневной поддержкой процесса, то есть повторяет одни и те же операции изо дня в день. Если бы меня посадили на такую работу, я бы точно долго не выдержала. Я уже это проходила, и мне это абсолютно неинтересно. Когда я все наладила и вижу, что механизм работает, мне становится скучно, я не понимаю своих дальнейших функций».

В карьере эксперта уже был момент, когда она пришла в компанию, работающую на рынке 8 лет, чтобы подкорректировать ее бизнес-процессы, выполнила свою задачу, и ее посадили в большой кабинет с компьютером. Вскоре ей эта ситуация надоела: она четко поняла, что ей очень важно именно создавать. «Сейчас моя компания тем и отличается от других, что постоянно растет. Как только мы справляемся с одной задачей, тут же возникает новая, поэтому своеобразный стартап длится чуть ли не постоянно», — объясняет Нина. Проблема перманентно растущей организации кроется как раз в сложности для ее персонала отдыхать, отвлекаться от работы. Со временем появляется профессиональный навык выстраивания каждого своего дня и вообще жизненного процесса таким образом, чтобы в нем гармонично сочеталась и работа, и отдых, и семья, и друзья. Это настоящее искусство, которому не учат ни в одном институте.

Каждому этапу — свой сотрудник

Заведующая кафедрой психологии Университета Российской академии образования, бизнес-консультант, профессор, член Гильдии профессиональных консультантов Галина Сорокоумова отметила, что любая организация проходит четыре этапа: формирование, динамичный рост, стабилизация и кризис, спад. Первые три этапа длятся 5-6 лет, а последний возможен в том случае, если в компании ничего не происходит. При этом в идеале каждый отрезок требует своего типа сотрудников, то есть заканчивается этап — истекает их «срок годности».

На первом этапе нужны фанатики своего дела, готовые лбом прошибить любую стену; на втором — профессионалы, которые адаптируют персонал к условиям работы, транслируют культуру компании всем подразделения, оптимизируют рабочий процесс. На третьем этапе требуется построение мотивационной системы, аттестация, формирование кадрового резерва, а следовательно, постоянные, стабильные сотрудники, желающие сохранить все, что построено. В ситуации кризиса требуются опять же креативщики. Однако нельзя увольнять сотрудников, неподходящих для организации в разные периоды ее жизнедеятельности, — такое отношение к персоналу будет подрывать их лояльность, и хорошего специалиста смогут легко перекупить конкуренты, лишь повысив ему зарплату.

Важно помнить, что звезды априори самодостаточны, амбициозны, постоянно находятся в поиске себя и лучшего места под солнцем, следовательно, компании нужно делать ставку на лояльных, стабильных сотрудниках. Корпоративная культура, создание комфортных условий труда позволят реализовать потенциал таких работников, раскрыть их, дать возможность духовного и материального развития, а значит, свести риск выгорания на нет. Чем больше компания будет вкладываться в своих людей и уделять им время, тем дольше они прослужат и будут полезны.

И все же иногда сотрудника приходится списывать со счетов, когда он физически и эмоционально истощается, не справляясь больше со своими профессиональными обязанностями. «Сейчас данный синдром внесен в международный классификатор болезней, и ему присвоен диагностический статус — проблемы, связанные с трудностями управления своей жизнью. Это очень важный момент! Синдром выгорания — это болезнь, которая имеет свои профилактически меры», — предупреждает Галина Сорокоумова. При этом не стоит путать профессиональное и эмоциональное выгорание. Второй феномен — это выработанный личностью механизм защиты в форме полного или частичного выключения эмоций, стереотип поведения, позволяющий человеку дозировать свои эмоциональные ресурсы. В то же время это отрицательно сказывается на выполнении им профессиональной деятельности.

Причины выгорания

К выгоранию приводит постоянная напряженная психоэмоциональная деятельность, связанная с активным общением с людьми, решение многоуровневых задач, запоминание больших массивов информации, нечеткая организация труда, недостаток необходимого оборудования, наличие «бюрократического шума», а следовательно, мелких ненужных подробностей, противоречий, завышенных норм, а также повышенная ответственность за совершение операций. Неблагополучная психологическая атмосфера в компании определятся двумя обстоятельствами: конфликтность по вертикали («руководитель-подчиненный») и по горизонтали («коллега-коллега»). Нервная обстановка заставляет одних растрачивать эмоции, а других, наоборот, экономить их. Часто к выгоранию ведут сложные отношения с клиентами: особенно это заметно в переходные осенне-весенние периоды. Очень важно эмоционально игнорировать распущенных и невежливых людей, а для этого требуется постоянное обучение психологии общения и поведения. Руководитель должен понимать необходимость индивидуального подхода к каждому сотруднику и соответствующих финансовых вложений.

К внутренним причинам синдрома выгорания относится склонность к эмоциональной сдержанности, тогда как у импульсивных людей с подвижными нервными процессами формирование симптомов проходит медленнее. Сильное переживание своей профессиональной деятельности присуще людям с повышенной ответственностью и слабой мотивацией. Зачастую профессионал не считает необходимым проявлять сочувствие, уважение, сопереживание и другие эмоции к окружающим — это люди с нравственной дезориентацией. Они не способны определять, насколько могут задеть других своим поведением.

Эмоциональное выгорание определяется тремя основными стадиями. Первая характеризуется депрессией, неудовлетворенностью собой, тревожностью, ощущением загнанности в клетку; вторая — неадекватной реакцией, эмоциональной дезориентацией, экономией эмоций и, как следствие, невыполнением своих профессиональных функций; третья — истощением, личностной и эмоциональной отстраненностью.

Профилактические меры

Заведующая кафедрой психологии Университета Российской академии образования, бизнес-консультант, <strong>профессор,</strong></strong> <strong>член Гильдии профессиональных консультантов Галина Сорокоумова уверена, что руководитель не должен увольнять выгоревших сотрудников – нужно учить их ставить преграды перед истощением, а для этого следует определить краткосрочные и долгосрочные цели и четко следовать им. «Помимо профессиональных обязанностей важно культивировать и другие интересы, сочетать работу с разнообразными творческими делами. Хорошо бы овладеть навыками саморегуляции, тщательно относиться к режиму дня и питанию. Это не пустые слова! Если работа сидячая, свободное время лучше посвятить активному отдыху: ходить спортивный зал, бассейн, гулять на свежем воздухе», – советует эксперт.

Стоит обратить внимание на социальную жизнь сотрудника. Существует несколько ориентиров, которых человек должен придерживаться ради профилактики выгорания. Во-первых, лучше иметь друзей из других профессий; во-вторых, стремиться к достижению цели без надежды стать победителем во всем и уметь проигрывать без агрессии и ненужного самоуничижения – этим навыкам лучше учиться у профессионалов. В-третьих, человек должен быть открыт новым опытам и постоянно формировать у себя адекватную самооценку. Важно обладать умением не спешить и давать себе достаточное время для достижения целей. Работнику не следует брать на себя большую ответственность за клиента, чем тот позволяет сам. Нужно читать не только профессиональную литературу, но и свои любимые книги, участвовать не только во внутренних мероприятиях компании, но и в других интересных конференциях, семинарах, ездить в командировки, знакомиться с различными людьми, набираться опыта и впечатлений.

Чтобы человек не выгорел в профессиональной деятельности, не истощался, чувствовал удовольствие от жизни, важно реализовывать себя в шести сферах: работе, семье, познании (чтение, просмотр кино, путешествия), хобби, близких отношениях с противоположным полом и отношениях с социумом. Ключевым является разработка долгосрочного профессионального план, ведь самый главный демотивирующий фактор труда – именно недостаток четко осознанных жизненных перспектив. В момент понимания, что ему не вырасти в этой компании, «срок годности» человека заканчивается, и он уходит сам. Во избежание этого всем руководителям нужно разработать мотивационную программу, которая бы удовлетворяла самые низшие (безопасность) и высшие (профессиональная реализация) потребности персонала. Очень важно проводить корпоративные праздники, спортивные и обучающие мероприятия – это сплачивает коллектив, формирует лояльное отношение к компании и позволяет людям включиться в другую деятельность.

Директор по персоналу компании «Юнилин» Галина Погодина считает, что основная профилактика синдрома выгорания заключается в постановке новых задач: иногда человека приходится переводить в другой отдел, поручать ему новый проект. «Советую прочитать всем топ-менеджерам, руководителям и обычным сотрудникам книгу "Работа как внутренняя игра". Там рассказывается о том, как грамотно ставить самому себе развивающие задачи, стремиться к поставленным целям», – говорит эксперт. При таком подходе не может быть профессионального выгорания, потому что в любой задаче, даже самой стандартной, можно всегда найти что-то новое для себя, какой-то источник для внутреннего развития. Но чтобы пойти этим путем, человек должен обладать определенным уровнем осознанности, то есть хотеть профессионально расти, получать удовольствие от своей работы. Если же этого желания нет, изменить ситуацию будет очень и очень сложно.

Вообще, эта тема тесно связана с коучингом, который будет активно развиваться, потому что дает результат. Это нелогично – заставлять человека развиваться посредством кнута и пряника. У него должна быть внутренняя мотивация в своем развитии, а когда он говорит: «Оставьте меня – мне хорошо в этом болоте» – это его выбор. Если морально насиловать, результата не будет – только один негатив. Можно насильно отправить выгоревшего сотрудника на обучение, но знания в него не вложишь, пока он сам этого не пожелает. Зато можно показать ему варианты событий: «Хочешь работать в этом отделе или же получать такую зарплату – двигайся в этом направлении. Не хочешь – оставайся в том плачевном состоянии, в котором находишься сейчас».

«Бедные топы»

В повышенной зоне риска выгорания находятся топ-менеджеры, чаще как раз и превращающиеся в дауншифтеров. «Это отдельная и, пожалуй, самая капризная аудитория, поскольку мало кто разбираются в их мотивации, в том, что ими движет, – комментирует директор консалтинговой компании «Простые решения» Анна Шихова. – Зачастую это не всегда управляемые люди. В чем в данном случае заключается проблема? Когда человек дорастает до уровня топ-менеджера, как правило, речь идет об очень серьезной ответственности, выраженной в результатах работы всей компании и больших деньгах». Чтобы управленец не выгорал и был эффективен, он должен соглашаться с политикой, которую проводит собственник либо генеральный директор, то есть очень важно внутренне разделять те принципы, по которым живет бизнес. В тот момент, когда это согласие исчезает, собственно и пропадает всяческий интерес к работе. Чтобы этого не происходило, следует привлекать топ-менеджеров к развитию бизнеса, к формированию тех ценностей и принципов, на которых он базируется.

У людей, отвечающих за работу серьезных департаментов, есть свой взгляд на развитие бизнеса, и им очень важно, чтобы их позиция была если не принята как основной вектор развития компании, то хотя бы выслушана и услышана. «Топ-менеджерами не рождаются – ими становятся, и для многих это скорее неожиданность, чем долгосрочный продуманный план, – продолжает Анна. – Переход в статус большого руководителя всегда является крайне сложным, но с точки зрения мотивации очень интересным. Этот период, как правило, занимает 2-3 года, и самую большую отдачу бизнес получает именно от таких людей».

Однако не нужно забывать, что человек в этом случае полностью вырос для той зоны ответственности, которую ему делегировали, и теперь с ним следует играть по совершенно другим правилам. Топы должны принимать реальное участие в развитии компании, а не просто получать задания и идти их исполнять – тогда профессионального выгорания не будет, они будут уважать этот бизнес в ответ на уважение к ним самим. И если в какой-то момент поймут, что не разделяют ценности и принципы компании, то честно скажут об этом. Это гораздо лучше, чем досиживать свой срок на протяжении длительного времени, внутренне игнорируя все те вещи, которые имеют большое значение для собственника или генерального директора.

Задачи руководства

По словам Анны Шиховой, профилактическими мерами по выгоранию топов должен заниматься не только HR-отдел, да и вообще неправильно приписывать эту работу исключительно эйчарам: «На самом деле это забота и серьезная ответственность генерального директора или собственника. Между топами и тем человеком, который стоит у руля, должен быть налажен открытый диалог, причем не раз в год или полгода, а на регулярной основе. Потому что всем людям есть что сказать, у них свое мнение на развитие бизнеса, свои идеи, как его можно сделать более эффективным, прибыльным, интересным для сотрудников». HR-специалист, с точки зрения Анны, не играет здесь никакой серьезной роли, потому что топ-менеджеры – это отдельные, независимые единицы: «В иностранных, компаниях специалисты по персоналу на самом деле очень плотно занимаются топ-менеджерами, их мотивациями, но в российских условиях это почему-то пока не принято».

Нужно ли всеми правдами и неправдами удерживать перегоревшего и решившего уволиться топ-менеджера? Проблема в том, чтобы это состояние было вовремя и правильно распознано. Изначально следует честно говорить: «Для компании очень важно, чтобы вы разделяли ее принципы и ценности, потому что вы один из ключевых ее специалистов. Если вы поймете в какой-то момент, что с чем-то не согласны, придите и честно скажите. Возможно, мы придумаем новые векторы развития для вас или же по-доброму расстанемся». К сожалению, такой диалог довольно редко происходит в компаниях с региональной сетью, где сотрудники на местах редко видят своих руководителей, у них нет возможности плотного живого общения.

«Если топ-менеджера настигает профессиональное выгорание, это не должно быть закрытой информацией, – комментирует руководитель отдела подбора и развития персонала ДУЧР УК «АРПИКОМ» Светлана Маткова. – Можно предложить ему расширение зоны ответственности, то есть обеспечить горизонтальный рост, или перемещение на другой объект, должность, в другое направление, сферу, если, конечно, есть такая возможность. Это встряхнет человека, заставит заново изучать тему, доказывать самому себе и окружающим свои профессиональные компетенции. Перегорание нельзя компенсировать деньгами, хотя иногда этот момент зависит от мотивации, ценностной карты на сегодняшний день».

Итак, если компания предоставляет топ-менеджерам интересные обязанности, амбициозные проекты, дает возможность реализовывать свои идеи – выгорания случиться не должно. «При этом уровень топов должен быть достаточно высоким для того, чтобы они могли мотивировать себя сами, управлять своими ожиданиями, возможностями, контролировать свое отношение к работе, – говорит Галина Погодина. – Одновременно и компания должна предоставлять возможность для реализации проектов высокого уровня, ставить сложные задачи, требующие навыка, опыта, действительно управленческих компетенции – тогда менеджер не будет сидеть и не ждать, когда ему что-то перепадет. Повторюсь: человек должен генерировать идеи, мотивировать себя сам, но работодатель должен обеспечивать ему необходимые ресурсы для развития».

Не упустить момент возможного выгорания помогает ежегодная оценка персонала, в ходе которой у сотрудников просят оценить свои потребности развития (не обучения), спрашивают их мнение о содержании работы и карьерных ожиданиях, о том, куда они хотят двигаться, насколько им комфортно в целом и какие есть предложения по улучшению бизнеса. Исходя из полученных данных, компания кому-то предложит пройти обучение, начнет работать в коучинговом формате или предложит участие в других проектах. «Ведь мы знаем, что человек ждет шанса проявить себя: чувствует свой потенциал, хочет его использовать, но иногда текущий проект не предоставляет ему таких возможностей. И уже забота компании – найти способы применения его навыкам и знаниями, иначе топ либо перегорит, либо уйдет в другое место, – резюмирует Галина.

«Блеск в глазах»

«Профессиональное выгорание – это ключевая проблема в любом бизнесе, особенно в сфере "человек-человек", – рассказывает генеральный управляющий компании АРПИКОМ Александр Крылов. – Мы как никто сталкиваемся с ней в ресторанной деятельности, причем на всех уровнях. Если у человека есть стремление работать, желание куда-то двигаться, развиваться, то у него, что называется, глаза блестят. Если такого нет (а это сразу видно), то работник для компании потерян». Как ни парадоксально, но для наличия «блеска в глазах» денежный фактор не является решающим. Безусловно, уровень заработной платы всегда должен быть рыночным: если зарплаты низкие, заставить работать сотрудников с энтузиазмом очень тяжело. Однако важными являются и статус компании, ее известность, позиционирование на рынке, стратегические планы. Люди ориентируются на успешно развивающиеся предприятия, им важно понимать, что компания движется к четко заданной цели, что ею руководит харизматичный лидер, способный привести всех остальных к новым вершинам.

Огромную роль также играют принятые и разделяемые всеми ценности организации, сформированная корпоративная культура и ее поддержание. В числе ценностей обязательно должны быть взаимоуважение, открытость, соблюдение всеми установленных правил, процедур и положений. «Следующим пунктом я бы назвал наличие и постоянное совершенствование системы обучения и развития персонала (тренингов, аттестаций, ассесментов), которая обеспечит каждому конкретному сотруднику возможность развиваться в различных аспектах: профессиональном, управленческом, командном. Как показывает практика, большая часть работников всегда испытывает потребность в обучении и совершенствовании своих профессиональных знаний», – добавляет Александр.

Очень важен профессиональный рост человека внутри компании: если он проработал на одной позиции семь лет, добиться пресловутого «блеска в глазах» будет трудно. Поэтому у отдела HR должна быть «карта профессионального роста» каждого из ключевых сотрудников с планами по их обучению. Иногда кому-нибудь из них немного не хватает профессионального опыта или управленческих навыков, но если виден большой потенциал и огромное желание двигаться вперед, то не нужно ему бояться доверять. Да и для остальных психологически комфортнее, когда повышение получает их же коллега, а не человек «с улицы», вызывающий пусть неосознанное, но отторжение. Компания должны гордиться, когда сотрудники делают карьеру внутри компании, но для этого должна быть разработана четкая, понятная и реально достижимая система мотивирующих факторов.

Большое значение имеет и формирование единого информационного поля: информирование сотрудников о внутренних новостях через корпоративные газеты, интернет-порталы. Все это позволяет им ощущать свою причастность ко всем событиям и быть единой командой. При общении в коллективе важны и четкая постановка задач, и умение делегировать полномочия на различных уровнях. Получается, что «блеск» в глазах сотрудников – это показатель профессионализма менеджмента. Когда все вышеуказанные моменты хорошо продуманы и работают, люди стремятся оказаться именно в данной компании и данном коллективе, чтобы долго и успешно там работать.

Источник: planetahr.ru