Правильно планируя сегодня, получишь прекрасные результаты завтра

Недостаточно подготовленный план может привести к провалу всех начинаний. Бизнес-план, на самом деле, может и должен стать толчком для развития успешного бизнеса любой компании.

Не секрет, что, к сожалению, что часто, разрабатываемые бизнес-планы недостаточно проработаны и имеют массу недостатков. При этом, в разработке планирования бизнеса участвуют значительное количество управленцев, выделяется достаточное и весьма значительное финансирование. Однако результат такой работы вызывает разочарование и недовольство.

Одной из причин не совсем удачного планирования бизнес-процесса, является то, что бизнес-планы различных частей компании, не достаточно скоординированы с общей стратегией компании.

При этом, создается реальная опасность того, что некоторые структурные подразделения предприятия не вписываются в общий ритм всей компании. К примеру, работа над планированием в отделе сбыта готовой продукции, может не совпадать с теми показателями в плане, которые заложили себе управленцы отдела производства. Подразделение сбыта рассчитывает планируемые показатели на основе определенных артикулов производимой продукции и их количества, тогда как производственники решают изменить ассортимент выпускаемых изделий, или частично перекроить выпуск продукции. Казалось бы, этот пример из области теоретических предположений, тем не менее, такие проблемы возникают у многих участников экономического процесса в стране.

Бюрократия и бумаготворчество, по прежнему не изжиты у нас, в том числе и в бизнесе, который, казалось бы, должен быть менее заформализованным.

Составление разнообразнейших отчетов, графиков, занимает массу рабочего времени. При этом эти документы бывают лишены какой-либо практической пользы. Служат они скорее для создания видимости важности и продуманности работы. При этом времени для разработки по настоящему стратегически важных проектов, различных альтернатив развития - не остается. Не прорабатываются уже имеющиеся риски на рынке, не говоря про риски, которые возможны в будущем. Менеджеры низшего звена заняты спущенным сверху заданием, вынуждены заниматься обработкой огромного массива цифр, что формализует сам процесс бизнес-планирования. Работа сводится к подгонке уже имеющихся данных, вместо анализа и выявления важных тенденций, перспектив и рисков. Работа в таком виде ведет к тому, что, скорее всего, реальные задачи планирования решены не будут, что приведет позже, к естественному разочарованию и недовольству результатами работы.

Нельзя сказать, что детали не важны при разработке бизнес-плана.

Однако проблема состоит не в том, что частностям уделяется чересчур важное внимание, а в том, что слишком быстро работа по планированию сводится к конкретике, и миную анализ, сразу переходит к бюджету проекта. На оценку и разработку сценариев развития, рабочего времени выделяется явно недостаточно. Хотя, согласно всей логике планирования, бюджетная часть и работа с цифрами, должна быть завершающей частью всей системы бизнес-планирования. Прежде всего, анализ и выявление различных путей развития тенденций, а потом конкретика цифр. Скоординированность усилий всех подразделений - один из факторов успеха. Если Вы движетесь на своей автомашине по незнакомой дороге и повернете не на том повороте - Вы не достигнете цели пути или достигнете ее, но по более длинному пути. Так же и в планировании - минимальная неточность, отсутствие координации в работе различных отделов и подразделений компании, как минимум, затруднят путь к цели.

Некоторые специалисты по планированию, высказывают свое мнение о том, что значительно целесообразнее заниматься планированием для конкретных частей рынка, или планировать работу по разработке определенного продукта, чем пытаться организовать работу по планированию в крупных компаниях или подразделениях этих структур. Важно помнить, что необходимо искать консенсус между частностями и глобальными явлениями. Естественно, в процессе разработки бизнес-планов для различных подразделений компании возникает множество проблем и трудностей. Расходы на такие виды работ, могут быть значительными. Однако при этом, увеличивается, и вероятность создания новых точек сбыта и вероятность расширения товарных позиций. Можно сказать и так, что боязнь ошибки при планировании, не должна превалировать над стремлением создать как можно больше точек прибыли. Кроме того, в ходе такого вида планирования, происходит возложение ответственности за недополученную или полученную прибыль на различные подразделения компании. Ведь когда за прибыльность проекта отвечают только руководители - их подчиненные не чувствуют необходимости в активизации работы. Да, они заинтересованы в том, чтобы прибыль была, но при этом не несут ответственности за получение этой самой прибыли.

Кроме того, когда при планировании задействованы многие подразделения компании, топ - менеджерам этих компаний, легче рассмотреть возможные альтернативные варианты развития бизнеса. Одно дело, когда составлен план по производству, допустим, нового двигателя для автомобиля в целом. Совершенно другое дело, когда различными подразделениями предприятия составлены планы по производству экономичного двигателя, двигателя с улучшенными экологическими показателями или более мощного двигателя.

Естественно, ведущим управленцам в таком случае виднее перспективы и альтернативы в развитии.

Считается, что при написании планов экономического развития, целесообразно определить, что будет сделано в компании, а что нет.

В случае наличия в большой структуре множества небольших подразделений, гораздо эффективнее предоставлять руководителям этих составных частей компании больше свободы в своих действиях. В случае диктаторского стиля управления, происходит процесс уменьшения точек приносящих прибыль. При этом, конечно, топ - менеджеры должны осуществлять общее руководство, с тем, чтобы выдерживалась общая линия в работе всей организации. Часто такого рода руководство может быть сведено к общим указаниям, позволяющим избежать, к примеру, типичных ошибок, или ошибок, которые уже были допущены в других подразделениях.

Можно привести пример, что компании, специализирующиеся на оказании услуг в сфере бизнес-планирования, установили, некоторые закономерности. К примеру, выяснилось, что в случае, если валовая прибыль фирмы меньше сорока процентов от общего объема продаж, то такого рода бизнес не будет успешным. Конечно, могут быть и исключения, например, если расходы при такой деятельности мизерны или отсутствуют вложения в научно-исследовательские разработки. Отсюда простой вывод: новые подразделения не стоит создавать, если отсутствует вероятность получения определенной валовой прибыли. Существует еще одна закономерность в деятельности предприятий. Установлено, что чем больше промежуточных звеньев между производящей компанией и конечным потребителем ее продукции, тем меньше вероятность получения достаточной прибыли именно производящей компанией. Фирмы-посредники просто забирают себе значительную часть прибыли, так необходимую компании - производителю. Отсюда простой и логичный вывод: невозможно создать достаточно прибыльное предприятие, без налаженной системы сбыта продукции, которая позволит уменьшить до минимума число посредников на пути сбыта продукции.

Управленцы предприятия при разработке стратегий развития, прежде всего, должны выяснить, что не нужно делать для достижения целей планирования. Это позволит больше внимания уделить проблемам, которые действительно нуждаются в решении.

Отдельно нужно остановиться на таких аспектах планирования, как показатели "возможной производительности", рекламная деятельность, научные изыскания и разработки.

Казалось бы, это такие аспекты деятельности предприятия и организации, что нет достаточных механизмов для разработки планов, а тем более нет механизмов контроля над выполнением этих планов. Вместе с тем, нет смысла полностью отказываться от бизнес- планирования. Другое дело, что нет смысла чрезмерно заниматься планированием в тех сферах, где нет четкого контроля над выполнением плана или недостаточно реальных данных об истинном положении дел на рынке. Дело в том, что невозможно планировать будущие продажи нескольких видов продукции, в том случае, если отсутствует информация о том, какие объемы продаж уже достигнуты. Только в случае, если имеются достоверные данные, позволяющие анализировать продажи - есть смысл что-либо планировать в будущем. Иногда, компании для разработки бизнес-планов используют "косвенные методы", либо "предполагаемые ситуации". К сожалению, такие искусственные предположения, часто приводят к значительным ошибкам в планировании. Именно в этом и состоит проблема многих бизнес-планов, когда необоснованно за действительность принимаются какие- либо идеальные условия, предположения и т.п. При этом разработчики таких схем планирования исходят из того, что ассортимент их компании самый широкий, себестоимость минимальная, а, к примеру, уровень проникновение в торговые сети, максимальный в отрасли. Прекрасно, если эти предположения верны, однако это часто далеко не так. Если такого рода предположения не подкреплены проведенными независимыми исследованиями, не подтверждены экспертами и потребителями готовой продукции, то все это может привести к печальным результатам. Все утверждения, используемые в бизнес-плане, должны подтверждаться документально.

Руководство компании просто обязано выяснить, на чем основывается предположение, что, допустим, лежит в основе оценки производительности или в оценке параметров себестоимости продукции.

Ведь кроме основных и традиционных финансовых показателей, существуют и дополнительные данные. Допустим, что запасы товаров и не проплаченные счета на предприятии в сумме составляют 30 процентов на каждый рубль товарного оборота. Это явно говорит о том, что на предприятии существует проблема с расходами денежных средств. Одна из возможных причин этого, может состоять в том, что расходы на производственные и материальные запасы достигают 30 процентов, что, естественно, не в лучшую сторону влияет на получение дохода. Часто многие руководители не анализируют показатели текущей задолженности за отгруженную продукцию и показатели остатков материальных и производственных запасов.

Не менее важно анализировать соотношение обслуживающего персонала, не имеющего непосредственное отношение к производственной деятельности компании и непосредственных работников предприятия. Когда это соотношение меньше четырех или трех к одному, предприятию грозит потеря прибыли и устойчивости в работе. Излишнее количество руководящего состава на предприятии, в условиях недостатка рабочих рук - не самый лучший путь для повышения конкурентоспособности и эффективности.

Кроме того, нелишне напомнить, что экономические реалии ныне таковы, что, если отсутствует рост продуктивности компании, откорректированный с учетом инфляционных тенденций, разрушается вся структура расходов и доходов предприятия. Именно выявлению этих процессов, служит ряд показателей, несколько отличающихся от стандартных, которые указываются в отчетах.

Среди специалистов по бизнес-планированию, нет единого мнения по поводу того, насколько целесообразно осуществлять планирование по каждой функции предприятия или компании.

На самом деле, жизнь дает нам примеры того, что огромное количество планов, ставящих грандиозные задачи, на практике не выполняются. Часто причина краха лежит в том, что нет достаточно проработанных и четких поэтапных планов. Допустим, предприятие "Маяк", планирует увеличить объем продаж на 40 процентов, при этом снизить расходы на производственные нужды на 10 процентов, а сам этап производства продукции сократить на несколько часов. Казалось бы, провозглашены конкретные цифры. Однако, если не проработаны вопросы по поводу того, кто, как и за счет чего все это сможет осуществить - все эти цифры будут просто фикцией. Можно еще раз подчеркнуть, что самые грандиозные планы без детальной проработки и составления поэтапных планов работы - просто красивые слова.

Часто наблюдается такая картина, что планы отделов и структур предприятия, не сочетаются с общим планом развития всей структуры.

Обычно при работе над стратегией развития, сотрудники предприятия или организации, выполняют наиболее общие задания, которые касаются всей бизнес-структуры.

Однако, рано или поздно, такого рода работа, делится на составные части. Получается, что работники определенных отделов планируют и отвечают за планирование результатов только определенных задач. Это не самый эффективный путь для создания по настоящему работающего плана развития предприятия. Основные задачи по определению стратегических целей развития предприятия, должны быть возложены на специальную группу, состоящую из всех отделов, которые задействованы в процессе планирования. Каждый сотрудник этой группы должен знать свои задачи, стоящие перед отделом для выполнения плана и общие цели предприятия. В противном случае, происходит полнейшая неразбериха и отсутствие координации между структурными частями предприятия, что, в свою очередь, приводит к провалу грандиозных планов, которые планировались. Можно привести пример, что в одном из подразделений предприятия, было решено улучшить показатели по продажам. Первоначально, была проведена работа со специалистами, которые работают непосредственно в отделе продаж. Эти сотрудники высказали свои мнения по поводу того, как можно увеличить продажи. Затем определенная работа была проведена непосредственно с производственным отделом. Входе этой работы выяснилось, что имеется ряд серьезных ограничений и препятствий, непосредственно на производственном цикле, которые мешают достичь поставленных целей.

Что же сделать для того, чтобы разработанный план нашел поддержку у непосредственных исполнителей этих планируемых заданий?

Один из проверенных и надежных методов - это проработка завершенного варианта плана, вместе с теми, кому предстоит выполнять этот план. При этом руководитель высшего звена должен провести работу по разъяснению каждому сотруднику его конкретных обязанностей в работе над заданием. В идеале, работа должна завершить тем, что как руководитель, так и каждый рядовой сотрудник должны понять цели, задачи и проблемы, стоящие перед ними, а процессе выполнения планируемого задания. Какие-либо вопросы должны конкретно обсуждаться и прорабатываться, а сама беседа должна завершиться провозглашением со всех сторон понимания и согласия целей и задачей, стоящих перед ними. Не менее важно, предоставить возможность сотрудникам, открыто заявить о непонимании задания или об отказе его выполнять. Иначе, возлагаемая на них ответственность может быть непосильной. Вместе с тем, если консенсус достигнут, открытое заявление в присутствии всех о согласии, возможности и желании выполнять плановые обязательства, возлагают на сотрудников и руководителей дополнительные моральные обязательства, стимулирующие их работу.

Есть несколько подходов в вопросе поощрения управленцах в случае выполнения плана. Специалисты рекомендуют повышенное внимание уделять именно системе стимулирования и наказания при выполнении или невыполнении планового задания. Дело в том, что премия при условии выполнения плана или штрафные санкции за его невыполнение должны составлять значительную сумму. К примеру, на Западе, в ряде стран, руководитель среднего звена, получает порядка 55- 60 тысяч долларов за 12 месяцев. При удачном выполнении всех плановых показателей, ему полагается премия в размере одного или полуторамесячных окладов. В случае невыполнения планируемых показателей, он получит уменьшенную премию, которая составит порядка 30 процентов от возможной премии. В итоге, как сумма поощрения, так и сумма наказания менеджера руководящего звена, незначительна по сравнению с его основным окладом. Это, конечно же, не способствует стимулирования работы по выполнению или перевыполнению плановых показателей.

В заключение, хочется сказать, что единой схемы для разработки удачного бизнес-плана не существует. Однако есть некоторые моменты, необходимые для достижения конечной цели.

Прежде всего, руководство высшего звена должно включаться в планирование намного чаще и активнее, чем это происходит на современном этапе во многих компаниях. Одной из частых ошибок в ходе работ по планированию, является тот факт, что стратегические разработки сразу передаются для расчета деталей, попадают в руки бухгалтерским работникам и руководителям подразделений. При этом самоустранение топ - менеджеров от участия в работе по составлению бизнес-плана, может закончиться весьма плачевно. Совместная работа над планированием, с созданием специальной группы из представителей всех заинтересованных структурных подразделением и с участием высшего руководства предприятия, напротив, приведет к положительным результатам.

План по бизнес-планированию, невозможно создать одному абстрактному лицу. Только создание такого плана в единстве с различными отделами предприятия, приведет к тому, что этот план будет результатом коллективного творчества и будет планом целой команды, что, во многом, обеспечит прекрасные результаты при его составлении и выполнении.