Рулить или разруливать: выбор каждого руководителя

Недавно ко мне обратился владелец компании, занимающейся бухгалтерским сопровождением бизнеса, руководитель фирмы, назовем его Дмитрий, жаловался на нехватку времени и постоянный стресс. Мы договорились, что я подъеду к нему в офис и посмотрю на все своими глазами. Уговор был простым – Дмитрий работает в привычном режиме; я, не вмешиваясь, наблюдаю.

Офис Дмитрия разместился в двух небольших комнатах, где работало 8 человек. Не успел он войти в кабинет, как одна из сотрудниц тут же принялась рассказывать о сложностях с клиентом “АБВ”, сетуя на то, что просто не знает, как с ним быть. Усаживаясь в кресло и включая компьютер, Дмитрий ответил, что он все разрулит.

Уильям Онкен и Дональд Уосс в книге “Топ-менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна” сравнивают обязанности сотрудников с обезьянами. Часто просьба “что-то обсудить” скрывает стремление работника скинуть на шефа обезьяну, которую нужно покормить (читай: решить проблему/выполнить задачу). И, подставляя шею для очередной обезьяны, начальник не замечает, как меняется местами со своим подчиненным.

Но это было только начало – похоже, каждый в компании считал своим долгом обсудить с Дмитрием какие-то рабочие моменты. Сотруднику явно льстило, что к решению его вопроса подключается и директор, и сидящие рядом коллеги, а главное, ему не нужно было напрягаться и думать. Как говорится, подчиненные тоже люди, и тоже не хотят думать.

- Дедушка, а сколько в “Любимом” яблок?
- А сам-то ты как думаешь?
- А сам-то я о девках думаю… Какие там яблоки…

Похоже, такой механизм взаимодействия был привычным и, несомненно, удобным для персонала: есть проблема – к директору, он решит, а, если повезет, еще и сам все сделает. А если решение принимает руководитель, то и ответственность тоже на нем.

Дмитрий стал единоличным центром управления и принятия решений, в итоге у сотрудников отпала необходимость проявлять инициативу. Образно говоря, он давал работникам рыбу, вместо того, чтобы научить их ее ловить.

Понятно, что мотивация персонала была почти на нуле, а без руководства Дмитрия все процессы в компании останавливались. Нужно было ослабить хватку, начать больше доверять сотрудникам и дать им право на ошибку.

“Они так накосячат, что я устану разгребать”, – сказал Дмитрий. Знакомая реакция предпринимателей, привыкших все контролировать и выполнять большую часть работы за подчиненных.

Плохой хозяин растит сорняк, хороший – выращивает рис, умный – культивирует почву, дальновидный – воспитывает работника. Японская мудрость.

Но на некоторые нововведения Дмитрий все-таки согласился. Теперь работники не могли, как раньше, обратиться к нему с вопросом и аргументом “Я не знаю”. Вместе с описанием проблемы им необходимо было предложить возможные варианты решения и объяснить их целесообразность.

Это не вызвало воодушевления у сотрудников, но со временем они начали ощущать свою значимость, и отметили, что работа стала интереснее. Дмитрия перестали дергать по пустякам, а в компании обозначались лидеры, “светлые головы” и “слабые звенья”.

Дмитрий все меньше вовлекался в рабочий процесс и смог сконцентрироваться на развитии компании. Постепенно опасливое: “А вдруг без меня все развалится” сменились на удивленное: “Смотри-ка, а ведь и без меня справляются”.

Источник: mindspace.ru