Мудрая организация бизнеса: советы практика

Внешние проблемы возникают в бизнесе и вокруг него, а внутренние — это ваши личные психологические проблемы. Вы всегда должны знать правду о себе и своем положении дел. Это очень важно. Уточнить проблему — это первое, что нужно предпринять. Второе — это решить ее. В основе бездействия лежит все тот же страх. Преодолевайте себя. По-другому нельзя — иначе потеряете все.

Имидж предприятия

Имидж предприятия начинает формироваться с самого начала деятельности. Главное — не переборщить. Самое неприятное в имидже, что его можно только повышать, опускаться вниз категорически нельзя.

Основные составляющие имиджа — это месторасположение вашей организации, качество полиграфии и оформления помещения. Причем оформление офиса действительно стоит на последнем месте.

Офис — это то, что ваш клиент увидит последним. До этого восприятие вашей фирмы будет сформировано какими-либо печатными материалами, информацией из Интернета. Контрагент посмотрит, где вы находитесь, и лишь потом приедет. Контору можно отделать недорого, довольно просто и строго, в стиле так называемого «евроремонта» — это гладкие крашенные стены из гипсокартона, офисная мебель из ДСП и компьютеры. Допустима секретарь. Хорошо помогают несколько картин на стенах и жалюзи на окнах. Для офиса желательно подобрать обои без рисунка с неяркой расцветкой.

С самого начала планирования деятельности вы должны знать, кто ваш потребитель. Исходя из этого нужно подыскивать помещение для бизнеса. Чем дороже потребитель, тем дороже должно быть местоположение офиса. Отталкиваясь от минимизации расходов на старте деятельности, можно подбирать более скромный офис, чем планируете в будущем. Даже в дорогом бизнес-центре всегда существуют офисы различной ценовой категории, различного размера. Не выбирайте сразу самый шикарный, даже если у вас в запасе вагон с деньгами. Арендуйте помещение поменьше, попроще. Разовьетесь — переедете. В бизнес-центрах всегда имеется ротация арендаторов.

Если вам необходимо производственное помещение, склад, то проблема имиджа также актуальна. Не проводите сразу дорогостоящий ремонт, не закупайте самую роскошную мебель. Не делайте ремонт в помещениях, в которых не бывает клиентов. Если все же в этом есть необходимость, то делайте там недорогой ремонт. Сэкономите деньги в период становления. Это касается и полиграфии: на начальном этапе выбираете попроще, подешевле.

Руководствуйтесь принципом: появится прибыль — можно будет выделить дополнительные средства на имидж бизнеса. Обратите внимание, что свой статус понижать недопустимо.

Если у вас вместо мелованной бумаги вдруг появится обычная или вы переедете из пентхауза в бельэтаж, то клиент сначала решит, что дела ваши пошли хуже, и только потом начнет анализировать, что же вы делаете и как на самом деле идут ваши дела. Осадок останется. Поэтому имидж можно только повышать.

Оставьте себе возможность идти вверх по имиджу. Клиентам нравится, когда организация, в которую они обращаются, растет на глазах. Устойчивое положение вашего дела косвенно подтверждает и их стабильное состояние.

Поднимайте имидж равномерно и постепенно, иначе клиенты решат, что вы зарабатываете на них слишком много денег. Могут обидится. Степенный плавный подъем. Персоналу тоже нравится работать в развивающейся организации. Это придает уверенность в будущем, повышает собственную значимость.

Затраты бизнеса

Здесь все коротко и просто — реальные затраты всегда превышают плановые. Случаи, когда они были ниже запланированных в бизнес-плане, скорее исключение, чем правило. Если это про вас — поздравляем, многим это не удалось.

Хорошо, если фактические затраты близки к плановым или совпадают с ними. Обычно они существенно выше.

Но даже если запланированные расходы меньше реальных, то плановая прибыль обычно ниже действительной. Почему это происходит — слишком много необходимо учесть при бизнес-планировании. Что-нибудь забудется, оценится и посчитается неверно. Еще причина в стремлении получить высокий результат и как следствие отражение этого желания на бумаге. Чтобы избежать этого, старайтесь минимизировать затраты. Если удалось сэкономить на аренде, полиграфии и прочем — не тратьте на радостях оставшиеся деньги. Появится стабильная прибыль — потратите сэкономленное с легкой совестью, нет — потратите неизбежно

Последняя рекомендация по затратам — ограничить их можно, существенно снизить — нет.

Не занимайтесь снижением затрат — ограничивайте их.

Все усилия направьте на повышение прибыли. Когда она появится, не стесняйтесь тратить на себя все, что можно отнести на затраты предприятия. Сэкономите на налогах. Помните, что настоящая, действительная прибыль появляется после того, как вы вернете все вложенное в этот бизнес и рассчитаетесь со всеми долгами.

Персонал

Идеальная фирма — фирма без персонала. Ни в коем случае ваши сотрудники не должны знать реальную прибыль вашего предприятия. Это первое и главное условие. Персоналу ничего не следует знать о величине торговой наценки и оборотах организации. Далеко не всегда их показатели можно скрыть от сотрудников, особенно от бухгалтерии. Поэтому старайтесь не обсуждать лишний раз эти цифры, не советуйтесь с подчиненными о распределении полученной прибыли и не спрашивайте, не велика ли ваша торговая наценка. Персонал всегда посоветует вам, как потратить прибыль бизнеса.

Всегда забавно смотреть, как директор советуется с подчиненными, что делать с его деньгами, либо обсуждает с ними финансы своего предприятия.

Почему-то в быту мы так не поступаем — не советуемся с соседями, на что потратить собственные деньги. На работе же это случается достаточно часто. Это происходит от чувства ложной вины перед сотрудниками. Вы как бы перед ними оправдываетесь за то, что они работают за зарплату, а вы получаете всю прибыль. Изживайте эту вредную привычку. Вы им ничего не должны. Платите служащим достойную зарплату, премии, отпускные, декретные, больничные — и все. Остальное по праву ваше. Кто не согласен с таким порядком распределения доходов, пусть организует собственный бизнес.

Будучи собственником, вы обязаны понимать, что прибыль по бухгалтерскому балансу и прибыль фактическая могут различаться. Это может касаться не только «серых» схем работы, но и и «белой» бухгалтерии. Подчиненным говорить и объяснять это не следует. Догадаются или нет — их дело. Вы не должны подтверждать эти догадки и обсуждать эту тему. Вместе с бухгалтером вы будете решать, какую прибыль отразить в балансе, но только с точки зрения эффективности налогообложения. Люди завистливы, не надо их лишний раз дразнить. Прибыль ваша; персонал же всегда считает, что дирекция ничего не делает, а только присваивает себе результаты их труда.

Чем шире организация, тем проще игнорировать мнение подчиненных о вас, вашей деятельности и прибыли.

Здесь результаты деятельности распределяются на большее количество людей, поэтому никто не может возомнить, что его доля в прибыли организации велика. В малочисленных организациях сложнее. Мало того, что вы больше зависите от персонала — ушел человек, и у вас сразу ощутимый недостаток в сотрудниках. В организации из двух человек доля труда каждого сотрудника в прибыли предприятия уже может быть оценена, причем реально. Здесь приходится внимательнее относиться к персоналу, так как в малой организации делиться прибылью вообще нельзя — потом этот процесс уже не остановить:

Во-первых, с ростом организации прибыли на всех не хватит. Либо не хватит вам.

Во-вторых, если человек решит, что его доля прибыли мала, то он или станет требовать ее увеличения, или уволится. На вас некому станет работать.

В крупной организации уход одного или двух человек имеет меньшее значение, чем в маленькой. Попробуйте обойти проблему распределения прибыли с помощью премиальных, скрытых платежей (например, медицинской страховки). Не говорите, что вы таким образом распределяете свободную прибыль предприятия. Работник должен получать деньги за выполненную работу. Запомните, что в маленькой организации к подобным вопросам необходимо подходить с максимальной осторожностью и ответственностью.

Не стоит посвящать сотрудников в неофициальную сторону деятельности вашей организации — это касается неофициальных способов получения денег и всего, что с ними связано.

Ваши взаимоотношения с фирмами-«пустышками», с покупателями, которые расплачиваются наличными, без оформления, должны быть как можно более скрыты от сотрудников.

Им давайте готовые документы, конкретные задания. Догадываться могут, но знать не должны. Знание дает уверенность. Если кто-нибудь из недовольных сотрудников решит с вами поквитаться, то у него не будет ни необходимых фактов, ни необходимого убеждения.

С самого начала деятельности сделайте сведения о зарплатах персонала закрытыми. Категорически запретите служащим рассказывать о своей зарплате внутри коллектива. Извещайте об этом требовании при приеме на работу. За нарушение его увольняйте без обсуждения. Пункт важный, он позволит вам избежать дополнительных конфликтов внутри коллектива. Даже если вам удастся создать хорошую прозрачную систему поощрений и наказаний, зависящую от результатов труда, то все равно работать одинаково персонал не будет. Соответственно будут отличаться и суммы полученных на руки денег.

К сожалению, у людей эмоции идут впереди разума. Получив зарплату меньше, чем у соседа, сотрудник сперва расстроится, потом подумает, почему меньше. Но обида уже осядет в памяти. Именно поэтому необходимо ограничить разговоры о зарплате внутри коллектива. Общий уровень зарплат, а также принцип формирования премиальных, бонусов, лишений должны быть известны и понятны, а конкретно кому сколько — это личное дело каждого. Если коллектив малочисленный, выдавайте зарплату сами.

Желательно объяснять сотруднику до выдачи зарплаты, за что он получит меньше или больше денег. Это можно сделать, например, на общем собрании отдела продаж, когда подводятся итоги работы. Можно в приватной беседе. На общем собрании суммы зарплаты не оглашаете, просто отмечаете наглядно, как кто работал, и делаете выводы.

Выговоры начальникам отделов, подразделений объявляйте в отсутствие подчиненных. Рядовому персоналу выговор лучше объявлять при его непосредственном начальнике. После выговора подчиненного отпустите и уже без него сделайте необходимое внушение (не обязательно выговор) начальнику подразделения. В проступке служащего есть доля вины его начальника.

Любые пререкания и обсуждения действий коллег и приказов начальства в присутствии клиентов недопустимы.

С самого начала трудовой деятельности категорически запретите ведение личных переговоров по телефону в присутствии клиента.

Ничто так не раздражает, как болтовня персонала о посторонних вещах, когда чего-то ждешь. Личные переговоры вообще желательно ограничить. При поступлении на работу сразу предупредите, чтобы личные переговоры велись кратко, одну-две минуты. За нарушение наказывайте.

Ни в коем случае не следует обсуждать с персоналом вашу личную жизнь, семейные отношения и проблемы. Меньше знают — крепче спите. Не следует также самому обсуждать и вникать особо в личные дела персонала. Нужно быть в курсе проблем сотрудника, но непозволительно, чтобы работник, прикрываясь ими, позволил себе работать хуже, меньше, списывал на них свои недостатки. Особенно размягчают совместные обеды и чаепития.

Не пытайтесь заигрывать с коллективом и стараться быть добрым руководителем. Лучше быть справедливым. Это гораздо эффективнее.

Увольнение — обязательная часть обязанностей руководителя. Не перекладывайте эту трудную процедуру на плечи замов, начальников отделов, и тогда вы станете более ответственно относиться к каждому сотруднику лично и коллективу в целом.

Увольнять неэффективный, неподходящий для вашей организации персонал необходимо. Эта мера должна стать для вас спокойным, просчитанным ходом.

Вы должны увольнять не потому, что у вас сегодня плохое настроение и вам необходимо на ком-то его выместить, а потому, что данный сотрудник вашей организации не нужен или мешает. Но если кого-то надо уволить, то его надо уволить. Не тянуть, не затягивать свои страдания, а вызывать к себе работника и хладнокровно говорить, что вы больше не нуждаетесь в его услугах. Научитесь относиться к увольнению как к необходимости.

Все сотрудники, справляющиеся со своими обязанностями блестяще, проявляющие инициативу, должны быть самым ценным в вашей фирме.

Ко всем остальным проявляйте уважение, поощряйте их инициативу. Рассказывайте, не стесняясь, о достижениях сотрудников, любите свой персонал, помогайте ему в трудные минуты. Вы зависите от своего персонала даже больше, чем он от вас. Старайтесь создать хорошую рабочую атмосферу в коллективе. Людям должно нравиться на работе. Но если человек перестал выполнять свои обязанности и вам не удается исправить сложившееся положение, то меняйте его, как меняется неисправная деталь в машине. Это хорошо воздействует на служащих. Они осознают, что работают в системе, которая действует не по чьей-то прихоти, а по принципу эффективности. В результате гораздо меньше обижаются на вас как на руководителя. Совершив ошибку, не стесняйтесь ее признать и исправить. Принцип руководства «Я начальник — ты дурак, ты начальник — я дурак» в современных условиях не годится.

Ответственность за бизнес

Главное в предпринимательстве, да и в жизни вообще — это не убегать от проблем (как внешних, так и внутренних), а стараться их решить. Внешние проблемы возникают в бизнесе и вокруг него, а внутренние — это ваши личные психологические проблемы. Вы всегда должны знать правду о себе и своем положении дел. Это очень важно.Нам приходилось встречать руководителей организаций, которые, зная плохое состоянии дел, не решались признаться себе в этом. Самое непонятное в такой ситуации, что сказать следует только себе. Не публично на площади, не всей стране, а только себе. Но страх — ужасное чувство. Он парализует мыслительную деятельность, волю, и люди уподобляются страусам. Не поступайте, как они. Чем раньше распознаешь и определяешь степень опасности проблемы, тем легче ее разрешить.

Уточнить проблему — это первое, что нужно предпринять. Второе — это решить ее. Можно сделать первое — сказать себе правду, но не сделать второго. Решать проблемы трудно. Страшно сделать ошибку. Некоторые действия просто не хочется предпринимать. Например, ликвидировать убыточное направление и сократить персонал, уволить старого друга, предложить партнерам разойтись, пока не рассорились окончательно. Существуют трудные пути, и даются они очень нелегко. Но предпринимать меры необходимо. Чем раньше — тем лучше. Это как болезнь: чем раньше начинаешь лечить, тем быстрее выздоравливаешь, больше остается сил. В основе бездействия лежит все тот же страх. Преодолевайте себя. По-другому нельзя — иначе потеряете все.

Раздел бизнеса

Если вы не единолично владеете бизнесом, то вероятен его раздел. В нашей практике вариантов сохранения совместного бизнеса мало. Разделение происходит всегда одинаково. Чаще всего на определенном этапе развития, когда уже есть что делить, кто-то решает, что он вкладывает в дело больше, а получает так же или меньше. Так действительно бывает. Но всегда рассматривайте результаты деятельности партнера с точки зрения его отсутствия. Вспомните, насколько вы загружены во время его отпуска, и определите объем выполняемой им работы. Также сравните вероятные потери при разделении — возможно, вы махнете на эту проблему рукой. Часто разногласия возникают в случаях, когда одному из компаньонов нужны деньги, а второй препятствует этому.

Избежать подобного развития событий сложно. Если все же дошло до раздела, то помните, что разделять бизнес в состоянии ссоры с совладельцем нельзя.

Раздел сам по себе несет потери для дела, а в конфликте с партнером раздел способен похоронить все дело. Можно избежать такого варианта развития событий.

Уточните в самом начале деятельности, еще на этапе переговоров о создании предприятия, следующие моменты: когда вы начнете изымать полученную прибыль, в каких объемах и в какой очередности. Также надо решить, с какого момента в вашей организации начнет работать наемный директор. Это позволит уберечь совместное предприятие от раздела.

Необходимым условием сохранения дела является высокий уровень прибыли, получаемой от вашей деятельности. Ее должно хватать всем участникам. Если денег будет мало, конфликты неизбежны. Уповать на благоразумие не советуем, будьте готовы к худшему. Как уже было сказано выше, у людей эмоции идут впереди разума.

Чтобы раздел был менее болезненным, не стесняйтесь обсудить его еще на стадии переговоров о создании организации. В корректной форме рассмотрите вероятность этого процесса, а также ситуации, в которых он может произойти. Обсудите с будущими компаньонами условия раздела. Вам будет намного легче.

Бывают ситуации, когда предприятие развивается успешно, но партнерам приходится расставаться. Помнится случай, когда бизнес разделили из-за пристрастия одного из совладельцев к игре в казино. Он проиграл все: машину, квартиру, дачу, от него ушла жена. Из опасения, что совладелец проиграет свою долю в бизнесе и придется иметь дело неизвестно с кем, его партнер разделил предприятие. Убытки были большими.

Будьте готовы к разделу, смотрите вперед, старайтесь его не допустить либо разделиться вовремя: остаться хоть с чем-нибудь и хотя бы не врагами.

Но лучше всего для бизнеса — не делить его. Все организации проходят кризисы развития. Как правило — это первый год, четвертый и седьмой. Далее циклы обычно семилетние. Разделение в большинстве случаев совпадает с кризисами развития. Переборите кризис, и возможно вам не понадобится расходиться с партнером. Старайтесь сохранить размеры действующего бизнеса.

Общайтесь

Используйте все возможности, чтобы как можно больше и чаще общаться с деловыми людьми. Вашими собеседниками не обязательно должны быть только директора и собственники предприятий и организаций. Очень интересно общаться с начальниками отделов, наемными менеджерами. Не стесняйтесь рассказывать о своих трудностях, особенно если знаете людей давно и им доверяете. Поверьте: у всех одно и то же, только в своих вариантах. В разговоре часто дают подсказку, помогают найти решения вашей проблемы. В общении может родиться новая идея, освежите голову и взглянете на свой бизнес со стороны. Наверняка найдется, что рассказать собеседнику, ему может пригодиться ваш опыт. Иногда удается узнать нечто новое о персонале, уровне зарплат и степени востребованности тех или иных специалистов. Общайтесь, поможет.

Делайте правильно

Фирмы-«пустышки», «обнал», «серые» схемы работы, зарплаты «черной» наличностью — с этим приходится иметь дело в процессе работы. Помните: подобные действия незаконны и наказываются как Гражданским, так и Уголовным кодексом. Поэтому старайтесь свести их к минимуму. В начале деятельности, когда денег почти нет, избегать таких способов в работе трудно. Но по мере становления бизнеса, появления и роста прибыли переходите на официальные методы работы. Не жадничайте. Покой стоит дороже. Конечно, в нашей стране и законные методы могут оказаться вне закона, но работа с «черной» наличностью опасна. Цените спокойную жизнь, работайте чисто.

Автор: В. Г. Лошкарев.

Источник: www.elitarium.ru/