Оценка и контроль исполнения решений

Рассмотрим четыре часто встречающихся психологических феномена: эффект чрезмерной уверенности, эффект «трудности-легкости», феномен диссонанса после трудного решения, а также эффект поведения, противоречащего отношению.

Оценка и контроль исполнения решенийЛичностные характеристики и субъективные факторы играют важную роль на этапе оценки и контроля исполнения решения. Здесь выделяются следующие психологические феномены:

•     эффект чрезмерной уверенности;
•     эффект «трудности-легкости»;
•     феномен диссонанса после трудного решения;
•     эффект поведения, противоречащего отношению.

Эффект чрезмерной уверенности

Этим термином обозначается тот факт (неоднократно проверенный и воспроизведенный экспериментально), что в большинстве случаев люди переоценивают правильность своих решений. Таким образом, оценка руководителем правильности уже принятого решения нередко очень далека от истины.

После принятия решения человек склонен искать в собственной памяти такие факты и приводить такие аргументы, которые подтверждают правильность принятого решения, а не противоречат ему. Такое поведение известно как эффект склонности к подтверждению. Именно эта склонность и «виновата» в том, что человек переоценивает правильность принятого решения. Чрезмерная уверенность пропадет, как только уменьшится склонность к подтверждению. Эта идея была проверена в ряде экспериментов.

Так, в одном из них испытуемые первой группы после каждого ответа на определенный вопрос должны были указать причины, которые ставили бы их ответы под сомнение. Иначе говоря, они пытались найти опровержение собственных ответов. Испытуемые второй группы просто отвечали на эти же вопросы. Результаты показали, что чрезмерная уверенность наблюдалась в обеих группах, однако переоценка правильности ответов была гораздо выше во второй группе из-за более высокой склонности к подтверждению.

Эффект «трудности-легкости»

Оценка людьми правильности принятого решения зависит от трудности решаемой задачи. При повышении трудности число правильных решений сокращается, но степень уверенности людей в их правильности возрастает. Вместе с тем при снижении трудности задачи число правильных ответов естественно увеличивается, но степень уверенности людей в их правильности почему-то снижается. Если задача очень легкая, то может наблюдаться обратное явление — эффект недостаточной уверенности, т.е. в среднем оценка людьми правильности своих решений вообще оказывается ниже, чем процент правильных решений. Данный феномен получил название эффекта «трудности легкости».

Объяснить это интересное явление можно следующим образом.Когда человек должен принять решение, он в определенной степени уже представляет себе ту проблему, с которой имеет дело. Поэтому он может примерно оценить свою компетентность в этой области.Предварительная самооценка компетентности соответствует уверенности человека в том, что он сможет успешно решить данную проблему. Вместе с тем эта первоначальная оценка выполняет функцию « якоря», который привязывает к себе все последующие оценки уверенности. Если же проблема оказывается труднее, чем ожидалось вначале, то уверенность в ее успешном решении снижается, но не сильно: ее держит «якорь». В итоге средняя оценка уверенности в принятом решении будет несколько ниже, чем первоначальная, но все-таки выше, чем действительная правильность решений. Как следствие, при решении сложных задач наблюдается эффект чрезмерной уверенности.

В противоположной ситуации, когда проблема оказывается более легкой, чем ожидалось, уверенность человека в ходе ее решения начнет постепенно увеличиваться, но не достигнет истинного значения, поскольку в этом случае «якорь» тянет ее вниз. Поэтому в легких задачах наблюдается эффект недостаточной уверенности.

Феномен диссонанса после трудного решения

Он связан с появлением и снятием когнитивного диссонанса после принятия решения. Под когнитивным диссонансом понимается некоторое противоречие между любыми знаниями, мнениями, убеждениями человека. При этом произвольные элементы, входящие между собой в противоречие, называют когнициями. Люди переживают это противоречие как состояние дискомфорта и поэтому стремятся избавиться от него. Именно это стремление часто побуждает людей на принятие решений и выполнение соответствующих действий. Например, если руководитель фирмы по каким-либо причинам вынужден принять на работу малоквалифицированного и неопытного работника, то может возникнуть диссонанс между этим решением и убеждением руководителя в том, что у него должны работать только профессионалы.

Чтобы снять или уменьшить когнитивный диссонанс, существуют три основных способа:
 

•     можно изменить одну из когниций, входящих в противоречие. Например, отказать данному кандидату в приеме на работу или скорректировать свои убеждения по этому вопросу;
•     можно снизить значимость когниций, входящих в противоречие. Например, решить, что этот человек не такой уж плохой работник и со временем он всему научится или что на этой должности высокая квалификация вовсе и не требуется;
•     можно добавить новую когницию, снижающую противоречие между существующими. Например, хотя принятое решение и противоречит убеждениям руководителя, оно позволит сохранить хорошие отношения с «нужными» людьми.

Как показали эксперименты, для снятия этого противоречия после принятия трудного решения повышается субъективная оценка человеком выбранной альтернативы и, напротив, падает привлекательность других альтернатив. Человек убеждает себя в том, что его выбор не просто лучше, а значительно лучше, чем отвергнутые альтернативы, и таким образом избавляется от когнитивного диссонанса. Более того, следует ожидать, что и в будущем с большей вероятностью человек будет принимать аналогичные трудные решения. Например, если директор компании долго мучился выбором между выпускниками трех престижных университетов А, В и С, а в итоге предпочел В, то скорее всего, что и в дальнейшем при найме на работу предпочтение будет отдаваться выпускникам университета В, поскольку их субъективная привлекательность вырастет.

Эффект поведения, противоречащего отношению

Если человек добровольно принимает решение или совершает какой-либо поступок, не соответствующий его принципам и убеждениям, то следствием этого будет диссонанс между знанием человека о принятом решении или совершенном действии и его индивидуальными предпочтениями. В этом случае когнитивный диссонанс может быть снят двумя способами.

•     Во-первых, человек может оправдать свои решения, идущие вразрез с его убеждениями, тем, что эти решения направлены на достижение значимых внешних целей, ради которых «можно поступиться своими принципами».
•     Во-вторых, если принятое решение не имеет достаточно разумного и сильного оправдания, то в дальнейшем предпочтения, ценности, убеждения могут сами измениться так, что они будут соответствовать реальному поведению человека. Например, если человек принял решение, противоречащее его нравственным установкам, то в последующем они могут измениться в сторону понижения нравственности.

Правила принятия решений

Вслед за социологом М. Рубинштейном сформулируем десять рекомендаций для принятия эффективных управленческих решений:

Прежде чем вникать в детали, постарайтесь получить представление о проблеме в целом. Принятие решений необходимо не ради самого процесса, а для получения результата, т.е. решения конкретных проблем. Поэтому, принимая решение, необходимо четко представлять себе, какую именно проблему вы решаете и какую цель преследуете.

• Не принимайте решения, пока не рассмотрите все возможные варианты. Принятие решений — это выбор из множества альтернатив. Поэтому, чтобы принятие решения состоялось, необходимо наличие хотя бы двух вариантов. Вместе с тем, чем больше возможных вариантов вы рассмотрите, тем больше шансов на принятие оптимального решения, которое вполне может оказаться одной из альтернатив, оставшихся за пределами вашего внимания.
• Сомневайтесь — даже самые общепринятые истины должны вызывать недоверие, и не нужно бояться отводить их. Любое решение, которое кажется очевидным и разумным, всегда полезно поставить под сомнение. Это позволит более глубоко разобраться в создавшейся ситуации, посмотреть на нее с других позиций и, возможно, приведет к появлению новых оригинальных идей, которые «не лежат на поверхности». Принимая решения, надо стараться мыслить нестандартно и в этом смысле пытаться превзойти самого себя.
• Старайтесь взглянуть на стоящую перед вами проблему с самых разных точек зрения, даже если шансы на успех кажутся минимальными. Это правило перекликается с предыдущим, но его надо использовать совсем в другой ситуации — когда она кажется безысходной и неразрешимой. В подобных ситуациях необходимо также мыслить нестандартно и оригинально, и «свежее» решение, о котором вы первоначально и не догадывались, не заставит себя долго ждать.
• Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше понять сущность решаемой проблемы. Так, диаграммы и схемы позволят вам охватить сложную и обширную проблему буквально одним взглядом. Любая модель упрощает реальную проблему, но позволяет отвлечься от малозначащих деталей, усложняющих восприятие ситуации, и сосредоточиться на главном. Человек всегда использует модели, часто не подозревая об этом. Однако, принимая ответственные решения, модели необходимо использовать сознательно. Это могут быть как простейшие рисунки, схемы, чертежи или просто написанный от руки текст, так и сложные математические модели, которые реализуются на компьютере и позволяют «просчитать» последствия принимаемых решений.
• Задавайте как можно больше вопросов. Правильно заданный вопрос порой может радикально изменить содержание ответа. Принимая решение и размышляя о достоинствах и недостатках альтернатив, необходимо не только заставлять себя думать и анализировать, но и задавать себе как можно больше вопросов. Дело в том, что вопросы приковывают к себе внимание и активизируют мышление человека. Поэтому, задавая себе вопросы типа «почему?», «зачем?», «как?», «а что, если?..» и отвечая на них, гораздо легче сосредоточиться на решаемой проблеме, «разогреть» свой интеллект и найти интересное решение.
• Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет вам в голову. Постарайтесь найти его слабые места. Попробуйте найти другие решения данной проблемы и сравните их с первым. Люди склонны преувеличивать достоинства первой альтернативы, которая пришла им в голову в процессе решения проблемы. При этом все остальные возможные решения либо игнорируются, либо рассматриваются предвзято с точки зрения их недостатков относительно первой альтернативы. Об этом явлении необходимо помнить. Если, принимая решение, вы оказываетесь у него «в плену», то рискуете ошибиться и можете упустить объективно лучшее решение проблемы.
• Перед принятием окончательного решения поговорите с кем-нибудь о своих проблемах. Если вы сомневаетесь в том, какое решение принять, всегда полезно высказаться и поделиться своими мыслями с другими людьми. «Новый» человек может иначе взглянуть на вашу проблему, сообщить дополнительную информацию и подсказать интересную идею. Даже если этого не происходит, возможность выговориться окажет благотворное влияние на ваше состояние и поможет обрести уверенность в себе.
• Не пренебрегайте своими чувствами. Ведущая роль логического мышления в анализе проблем не подлежит сомнению, но нельзя преуменьшать значение чувств и интуиции. Даже самые рациональные и расчетливые люди многие свои решения принимают интуитивно и не способны объяснить, почему они сделали тот или иной выбор. Интуиция — дитя подсознательной информации и жизненного опыта. Прислушивайтесь к своей интуиции и помните о своих чувствах, которые вы испытываете в момент принятия решения. Если вы принимаете решение неохотно, с чувством тяжести и дискомфорта, то, скорее всего, оно окажется неудачным. Если решение принимается легко, с чувством эмоционального подъема, то наиболее вероятно, что это решение правильное.

Помните, что каждый человек смотрит на жизнь и возникающие повседневно проблемы со своей, особенной точки зрения. Советуясь с окружающими, необходимо помнить, что каждый человек обладает уникальными предпочтениями, которые отражают его личный опыт, взгляды, ценности, убеждения и заблуждения. К мнению других людей прислушиваться полезно и необходимо, однако принимать решения вы должны самостоятельно, исходя из своих собственных целей и предпочтений.

Автор: Анaтoлий Тимoфeeвич Зyб, профессор кафедры теории и технологии упpaвления факультета государственного управления MГУ им. М.В. Ломоносова, специалист в области корпоративного управления и стратегического менеджмента.

Источник: www.elitarium.ru