А больше можешь?

Поймать «летуна»

Если заглянуть в трудовые книжки нынешних пенсионеров, то у большинства из них не наберется в послужном списке и пяти мест работы. Посвятить жизнь родному предприятию, будь то завод, столовая, школа или больница, было делом чести каждого человека. Но даже в советское время с его жесткими ограничениями в плане трудоустройства существовали те, у кого места работы менялись слишком часто. В чем же причина: в поиске надлежащих условий или особенностях характера человека?

Зачем ловить?

Рекрутеры должны понимать, что высокие требования к наличию непрерывного стажа в одной компании следует предъявлять только тогда, когда это действительно необходимо.

Прежде чем говорить о том, как удержать «летуна», нужно определиться, стоит ли это делать. Может быть, лучше не принимать таких людей на работу? Вот что думает Юлия Бармина, консультант КА «ВИЗАВИ Консалт», федеральная рекрутинговая сеть «ВИЗАВИ-Метрополис»: «Однозначного ответа на данный вопрос не существует, поскольку у компаний, как и у кандидатов, существуют различные планы и возможности для развития. Поэтому одним важны стабильные сотрудники, а другие заинтересованы в определенной ротации кадров.

Наиболее распространена точка зрения, что для организации опасны люди, часто меняющие «места дислокации». Однако не все понимают, что засидевшийся работник, который уже скучает и не видит ничего интересного для себя на текущем месте, ничем не лучше «летунов“. Иногда человек, проработавший 5 и более лет в одной компании, при переходе испытывает сложности или совсем непреодолимые трудности с адаптацией. Все, что он видит, неизбежно сравнивается с предыдущим местом работы».

Получается, что в некоторых ситуациях «летуны» могут быть даже полезны, но не все кадровые специалисты готовы с ними работать и не на все позиции их рассматривают.

Об этом рассказывает Светлана Катаева, управляющий партнер кадровой компании AVRIO Group Consulting: «Если менеджер среднего или высшего звена постоянно находится в поиске работы, то такая ситуация не является нормой. Я, например, имея уже значительный опыт в подборе и оценке персонала, никогда не привлекаю кандидатов на управленческие позиции, если ни в одной компании они не проработали как минимум 3–4 года. Резюме, где опыт работы представлен как год — на одном месте, год — на другом, на руководящие позиции я не рассматриваю в принципе. Даже если человеку не совсем повезло (где-то, допустим, должность сократили, где-то не сошлись характером с боссом), из всего послужного списка должна быть как минимум одна организация (а желательно, чтобы больше), где он проработал достаточно времени и смог чего-то добиться. Обсуждать реальные достижения руководителя, который проработал в компании год, несерьезно! А поскольку я считаю, что воспитание — это прерогатива семьи, то есть „переделывать“ кандидата с неустойчивой мотивацией — занятие неблагодарное и в большинстве случаев бесполезное, то лучше минимизировать риски на этапе найма, стараться выявлять и не принимать таких претендентов».

Действительно, многие кадровые специалисты придерживаются того же мнения. В 90-е годы могло быть много записей в трудовой, но сейчас все изменилось, а значит, вполне можно удержаться на одной работе достаточно долго. Но при этом не стоит забывать и о случившемся недавно экономическом кризисе, когда продолжительный стаж у многих людей прервался, и они были рады хоть какому-нибудь трудоустройству. Зачастую и сами работодатели не дают сотрудникам делать продолжительную карьеру, так как понимают, что с ними надо выстраивать особенные отношения, мотивировать, поощрять лояльность и приверженность, создавать корпоративную культуру. Им проще пригласить нового специалиста, а когда он отработает 2–3 года и поставит вопрос о продвижении по карьерной лестнице или повышении зарплаты, постараться создать такие условия, что ему придется написать заявление об уходе. Поэтому специалистов, у которых есть хотя бы один продолжительный опыт работы, не так уж много, а уж те, у кого таких мест 2–3, — вообще большая редкость. Значит, рекрутеры должны понимать, что высокие требования к наличию непрерывного стажа в одной компании следует предъявлять только тогда, когда это действительно необходимо.

Как выявить?

Так что же делать HR-специалистам: стараться наставить на путь истинный таких кандидатов или лучше выстраивать отношения с более надежными претендентами?

Юлия Бармина поясняет: «Причины, по которым работодатели закрывают глаза на частые „перебежки» сотрудников, различны. К ним можно отнести:

• узость некоторых сегментов рынка и, как следствие, уникальность специалистов;
• наличие у человека навыков, редко встречающихся в рамках данного профессионального сообщества (например, специалисты агросегмента с рабочим уровнем английского языка, маркшейдеры или геологи с зарубежным опытом и т. п.);
• имеющийся у кандидата ценный для нашей страны опыт внедрения какой-либо системы или программного обеспечения.

Если у вас есть потребность в специалисте, но вы сомневаетесь в его возможности выстроить долгосрочные отношения с компанией, то надо в первую очередь разобраться, почему он так часто увольнялся с предыдущих мест работы. Причины были в обстоятельствах или человек в принципе не настроен на долгое сотрудничество? В таких случаях ключевым моментом являются рекомендации и отзывы, собранные на данного кандидата не только у его предыдущих работодателей, но и партнеров, клиентов и представителей определенного сегмента рынка.

Варианты, когда после частых смен работы люди все же находят «свою» компанию и остаются там надолго, конечно, бывают. К сожалению, предсказать это в рамках собеседований очень сложно. Если же в кандидате сразу удастся распознать профессионального „летуна“, то вряд ли есть смысл даже пытаться на него повлиять».

Скрытая угроза

Чтобы новый сотрудник не преподнес вам неприятный сюрприз, постарайтесь переговорить с его предыдущими работодателями. На собеседовании поинтересуйтесь, планирует он задержаться на работе надолго или ищет временное пристанище? Как правило, отвечая на прямые вопросы, человеку сложнее обманывать. Узнайте, что его раздражало на прежних местах, нет ли в вашей компании того же неприятного фактора?

Отвечая на прямые вопросы, человеку сложнее обманывать.

Пример о «перевоспитании» приводит Денис Е., системный администратор: «Сложно сказать, с чем это связано, но меня с детства постоянно пытаются продвинуть в руководители, притом что у меня нет к этому никакой склонности. Может, потому, что я хорошо учился и не склонен был хулиганить и драться, а предпочитал читать или возиться с техникой, меня постоянно хотели выбрать старостой класса. Такие же попытки были и в университете. Получив диплом, я пошел работать в школу учителем информатики, и уже через год мне предложили возглавить методобъединение, обещали, что скоро я могу стать завучем, хотя сам я к этому совершенно не стремился. Сбежал в небольшую компанию системным администратором, через пару лет началось расширение, и меня снова стали продвигать в начальники IT-отдела. История повторялась несколько раз. Когда я пришел в очередной раз на собеседование, то уже напрямую решил поговорить о том, что меня беспокоило. Я сообщил, что являюсь хорошим специалистом и прекрасно справляюсь со своими обязанностями, но выйду на работу только при том условии, что меня не будут продвигать в начальники. В одной из компаний мое предложение нашло понимание, и вот я спокойно работаю уже 3,5 года».

Дайте молодым шанс

В отдельную категорию входят молодые специалисты, к которым и без того не всегда есть доверие, поскольку кадровики часто считают новое поколение несерьезным, не готовым к продолжительным отношениям. И все же не стоит пренебрегать такими людьми. Юлия Бармина рассуждает: «Если говорить о молодежи, то известны случаи частой смены мест работы из-за поиска сферы деятельности, в которой хотелось бы развиваться. Это чаще представители гуманитарных специальностей (специалисты по связям с общественностью и рекламе, менеджеры и т. п.), которые работают не по профилю, у них уходит некоторое время на самоопределение. Разброс может быть очень широким — продажи, реклама, HR. Многие студенты недооценивают себя и устраиваются едва ли не в первые попавшиеся компании. Еще одной причиной быстрого разочарования является то, что выпускники еще не получили навык прохождения собеседования и просто не выясняют точные обязанности и условия работы. Это может касаться, например, переработок, возможности использовать английский язык».

В ситуации с молодыми специалистами именно кадровики должны взять на себя ответственность и принять роль наставника и советчика. Надо не только расспросить о том, что человек умеет и будет делать в компании, но и поговорить о его мотивации, перспективах, о том, какой он видит свою карьеру. Также необходимо предельно подробно рассказать о работе, чтобы кандидат не оказался в ситуации непонимания или разочарования.

Кадровики в поисках идеального соискателя часто отказывают в возможности проявить себя тем, у кого не слишком идеальное резюме или не стопроцентное совпадение с требованиями, забывая о том, что стоит только дать человеку шанс, и он будет делать все, чтобы оправдать доверие. Именно такие работники — лучшие для компании.